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Führung nervt.

by Andreas Kabisch on 13. Januar 2016

 

Es muss etwas faul sein am Thema „Führung“. Anders kann ich mir nicht erklären, dass zum einen seit Jahrzehnten darüber geschrieben wird und Führungskräfte seit langem diverse Pflichtseminare in Entwicklungsprogrammen ihrer Unternehmen durchlaufen müssen, inkl. Assessments und Ähnlichem. Dennoch kommt davon im Alltag der meisten Führenden wenig vor/an. Das finden jedenfalls die Geführten, das melden Mitarbeiterbefragungen zurück, das sagen Führungskräfte auch selbst. Woran liegt’s? Dazu haben wir zwei Thesen und einen Lösungsansatz, die sich in unserer Beratungsarbeit erwiesen haben und bewähren.

 

These 1.

Fachliche Experten, die über längere Zeit exzellente Ergebnisse geliefert haben, werden zu Managern gemacht. Einfach weil das Unternehmen ihre Leistung honorieren will, und weil es nur einen Karrierepfad im Unternehmen gibt. Manager bekommen mehr Geld, mehr Status (Bürogröße, Dienstwagen, Firmen-Handy etc.), mehr Zugang zu den strategischen Themen und Treffen – also wird der Experte zum Manager mit Personalführungsverantwortung ernannt.

Das Ergebnis enttäuscht alle: Vorgesetzten, Manager und Geführte. Als Manager soll ich  koordinieren und andere die operative Arbeit machen lassen – aber niemand kennt das fachliche Thema so gut wie ich, und so bleib ich auch in der neuen Rolle der Experte. Ich versuch es jedenfalls, und strenge mich in allen Themenfeldern an, sitze in vielen Meetings, korrigiere und kritisiere.

Damit frustriere ich zugleich meine Mitarbeiter,  denn die nervt es, wenn ihr Chef ihnen sagt, wie sie ihre Arbeit machen sollen, schließlich sind sie die Fachexperten. Und ich bin überfordert, wenn ich dann noch „richtig führen“ soll; das jedenfalls erwartet mein Vorgesetzter von mir.

These 2.

Manager haben oft Ziele, die mit ihnen vereinbart sind oder ihnen gesetzt wurden. Meist sind es Leistungsziele, in einem Mix aus Ergebnissen, die ihre eigene Organisationseinheit erreichen soll, solchen, die ihre übergeordnete Hierarchieebene zu schaffen hat, und einem kleinen Ergebnisanteil des Gesamtunternehmens. Oft führen überzogene Zielerwartungen des Top-Managements zu unrealistischen Ergebnisforderungen auf allen unteren Führungsebenen. Da muss ich mich als Manager mächtig nach der Decke strecken, um das überhaupt zu schaffen – oder wenigstens nicht schlechter als meine Kollegen abzuschneiden.

Echte Führungsziele stehen gar nicht erst auf dieser Liste. Dabei könnte es z.B. ein Verhaltensziel geben, die Leitung der Teamrunden im Berichtsjahr Mitarbeitern übertragen; dabei dokumentiertes Feedback zu den Meetings sicherzustellen, dieses mit dem jeweils Moderierenden auszuwerten und Optimierungsmaßnahmen zu vereinbaren und nachzuhalten.

Und so lautet die Botschaft, dass Führung zwar irgendwie stattfinden soll. Aber da sie nicht reflektiert wird und mein Bonus davon nicht abhängt, hat dieses Thema keine Bedeutung für meinen Erfolg.

Synthese.

Führung ist kein Werkzeug, keine Trickkiste, aus der ich mich bedienen kann. Führung ist das entscheidende Querschnittsthema im Unternehmen, das übergreifend ist und vieles andere beeinflusst. Führung ist planvoller Umgang mit Menschen und Gruppen, mit ihrer Unterschiedlichkeit, ihren Dynamiken, ihrem Potenzial, ihren Emotionen und Konflikten. Führung ist Koordination, Steuerung und Kontrolle von Leistungserringung.

Und erfolgreiche Führungsarbeit basiert auf Selbstreflexion; der Bereitschaft von Führungsmenschen, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen,  das eigene Denken, Fühlen und Verhalten und die Ressourcen wie die unproduktiven Anteile immer besser kennen zu lernen – und die Erkenntnisse für die eigene Entwicklung zu nutzen. Das muss man wollen. Nichts davon kann befohlen werden.

Wer sich allerdings auf diesen Weg begibt, kann tolle Entwicklungsmöglichkeiten entdecken: für das eigene Verhalten, für die eigene Persönlichkeit, für die Erreichung der eigenen Ziele, für die Ergebnisse seiner Organisationseinheit, und schließlich fürs ganze Unternehmen!

 

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